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华为的最伟大之处,任正非的管理哲学与华为的

根据2016年10月29日第四届华夏基石十月管理高峰论坛吴春波教授《庇护华为的几个基本常识及华为成长驱动力模型》主题演讲整理。

现在华为火得不得了,微信公众号上几乎每天都有华为,网上满眼都是华为,揭密的、研究的,各种内容都有。今天我想从另外一个角度,从华为四年的四组企业形象广告,来看一看华为在主张什么?它在坚守什么?

华为的管理哲学到底有哪些?提炼出来大致有这么几个:开放、妥协、灰度、自我批判、以客户为中心、以奋斗者为本、持续的艰苦奋斗、均衡。 企业的假设来自于企业创始者的假设,任正非的管理思想背后的基本假设是什么?他是怎样管理华为的?在管理华为背后的动机和假设是什么? 任正非说过“看哲学使人快乐,看历史使人痛苦。”通过哲学思考,会沉浸在一种自由思考的快乐过程中,看中国的历史及现在,历史及未来,是很悲观的。任正非是否有自己的管理哲学体系?任正非的基本管理哲学体系是什么?企业离不开哲学,管理一个企业,需要管理思想,管理思想形成的背后要有基本的管理假设。企业的哲学根源在哪儿?企业思考的土壤和哲学根源在于对商业本质的把握,“在商言商”就是回归常识,回归朴素、回归真理、回归简单、回归商业理性、回归商业的本质。如果一个企业不能把握商业本质,那么他就会变成机会主义,机会主义是没有未来的,机会主义可以赚钱,但是机会主义不会成为伟大的公司伟大的商业机构。商业的本质其实并不神秘,商业本质就是一些尝试,一些朴素的尝试,一些基本的底线,规则和范式。“真理都是赤裸裸的”,探寻常识、遵循常识、坚守常识、以商业常识来经营管理企业也就成为了任正非进华为20多年来所坚守的最基本的底线。做哲学思考的人都孤独,任正非是孤独的,他在孤独中悟到,在孤独中布道,在孤独中建道,在孤独中述道。 是什么驱动了华为的成功?是华为的核心价值观描述的利益驱动力,驱动全体员工奋斗,是一场从精神到物质的转移,而物质又巩固了精神力量。拿破仑曾经说过“精神和物质的比例是3:1”,精神是3,物质是1,精神的力量很重要的。释放出华为十三万员工的能量的背景是什么?是近20年来华为不断推行的管理哲学对全体员工的洗礼,每个员工身上小小的原子核在价值观的驱使下,发挥了巨大的原子能。对于华为成功质疑的一个结论,华为成功的源泉就是靠哲学、靠制度的力量。华为的管理哲学到底有哪些?提炼出来大致有这么几个:开放、妥协、灰度、自我批判、以客户为中心、以奋斗者为本、持续的艰苦奋斗、均衡。 “开放、妥协、灰度是华为文化的精髓,也是一个领导者的风范”。一个不开放的文化,就不会努力的吸取别人的优点,逐渐会被边缘化,是没有出路的,一个不开放的组织,迟早也会成为一滩江水的,任何组织的强大,必须是一个开放系统,如果不能实现开放系统,这个企业就会走向自我封闭,任何自我封闭的组织,他不会有成长力和驱动力的,我们在前进的路上随着时间空间的变化,必要的妥协是重要的,没有宽容就没有妥协,没有妥协就没有灰度,不能依据不同的时间空间掌握一定的灰度,就很难有合理深思笃实的正确解释。开放妥协的关键,是如何掌握好灰度。每一个将来有可能承担重任干部,一定要具有对外开放妥协和灰度的理解,这是将来要成为领袖最重要的心态和工作方法。 开放 华为过去就是一个黑寡妇的形象,华为的合作者没有一个有好下场,这样只会带来越来越的敌人,不会带来同盟者,怎么解决开放问题,任正非受李冰父子修建都江堰得到的启发得出“深淘滩低作堰”:“深淘滩”,强化管理,挖掘潜力,一个企业不是靠规模,靠物质投入来实现高增长,而是靠人均效率的持续增长,人均效率是个对标,华为人均效率的持续提高,衡量指标就是对标,和别人还有差距,但是这个差距大大拉小,就是深淘滩,挖掘自己:“低作堰”,不到处建拦水坝,把利润和供应商利益相关者给予分享,形成同盟。未来的竞争是产业链的竞争,而不是一个个体企业的竞争,允许意见就是战略储备。任正非做的2012实验室诺亚方舟实验室就是从文化制度、产品层面和组织层面来培养意见,有些意见在目前可能是歪教邪说,未来可能就是正确的,这就是一种开放;华为实行鲜花一定要插在牛粪上的战略,这个牛粪,可以是华为的牛粪,也可以是别的牛粪,不封闭起来自娱自乐搞创新,这就是一种开放心态;创新的导向就是市场成功,市场成功的评价标准是客户需求,华为用了很多年的时间消灭工程师文化这也是一种开放。 开放是公司生存下来的基础,如果我们公司不开放,我们公司最终会走向死亡,开放要以自己的核心成长为基础,加强对外开放合作,华为坚持开放的道路不动摇,开放是我们的出路。华为提出公司的运作是耗散结构,应该让公司在稳定与不稳定,平衡和不平衡间交替进行,这样的公司才能保持活力。公司长期推行的管理结构,就是一个耗散结构,有能量一定要把它消耗掉,使我们自己获得一个新生。如果不能开放,这个组织就没有能量交换,就缺乏活力。 妥协 任正非最欣赏的领袖是拉宾,他觉得沙龙是一个政客,拉宾则是一个伟大的政治领袖。拉宾以土地换和平,必要时妥协,保持清静理性的头脑,保持弱者的姿态至关重要,该示弱时向别人示弱。任正非一直讲低调,华为的成功意味着成千上万的企业倒闭,把别人饭碗砸了,不得不低调,他要猛劲的按住那帮年轻人躁动的心,这就是一种妥协。在华为的决策体系中充满争吵和妥协,通过争吵,通过妥协,集中大家的智慧,在这种氛围中形成正确的角色,达成共识。宽容是领导者的成功之道,只有宽容才会团结大多数人与一些认知方向,只有妥协才能坚定不移的在正确的方向减少对抗,只有如此才能达到你的正确目的。 灰度 做人力资源要理解企业、理解老板、理解人性,理解人性其实很难的,任正非对人性的管理,是一个很大尺度上的把握,它对人性的理解就是灰度。任何黑的或白的观点,都是容易鼓动人心的,而我们恰恰不需要黑的或白的,我们需要的是灰色的观点,鉴于黑和白之间的灰度,是十分难掌握的,这就是领导与导师的水平。坚定不移的正确方向,来自于灰度,来自于妥协,来自于宽容,我们常常说,一个领导人重要的素质,是方向和节奏,他的水平就是合适的灰度。现实中中国人是讲极端的,从组织的运作,不管是公共组织,还是企业组织都是在走极端,一个组织如果走向了极端,再回归到灰度是很难的,其实黑和白是最容易走的两条路非黑既白,冲向一端去怎样把握这个度,既有黑又有白,融合黑和白的两种思想,形成合力可能是最难的。“我们各级干部要真正领悟的妥协的艺术,学会宽容,保持开放的心态,就会达到灰度的境界,就能够在正确的道路上,走得更远走得更扎实”。任何事务都有对立统一的两面,管理上的灰色是我们的生命之术。在华为的管理实践中,到处都充满的灰度,我们尊重员工,但要集体奋斗,华为的很多做法,都是先拉到一个端,然后再拉回来,最后形成闭合,绝对不走极端。在我们现实生活中也是如此,中国人本身的灰度决定了我们不能拿着一个简单的白的或者黑的管理工具来管理中国人。 自我批判 自我批判是华为核心价值观之一,是华为的传统。正是这种传统,使华为从只有七八个人的时候那股劲,到13万人还保持当年那股劲,华为当年那股劲,一直由七八个人传承到十三万人,那股激情,那股玩命精神,没衰落,这个队伍战斗力如旧。我们讲管理,讲变革,讲管理公司,用一个不恰当的比喻,邓小平的伟大就是用走向市场经济和十一亿中国人民的惰性和中国人的人性在做斗争,而任正非是在和13万员工的人性和惰性做斗争。“20年的奋斗时间使我们领悟到,自我批判对于一个公司的发展,有多么重要,但是很多企业没有领悟到,如果没有坚持这个原则,华为绝对不会有今天,没有自我批判我们就不会认真听取客户的需求,就不会密切的关注并学习同行的优点,就会现以自我为中心,必将被快速多变经济的市场环境所淘汰。世界上只有那些善于掌握自我批判的公司才存活下来,我们要不断的自我批判,不断的进步,都要自我批判,世界是在永恒的否定之否定中发展的,自我批判不是为而批判,不是为了全面否定而批判,而是为了优化和建设为批判,总的目标是导向公司整体核心竞争力的提升,只有牺牲精神的人,才有可能成为将军,只有长期坚持自我批判的人,才会有广阔的胸怀。任正非一直通过自我批判的哲学工具,来锻炼队伍,来选择优秀的人才。华为的自我批判不是口号,不是一种提倡,而是一种制度规定。 “开放”、“妥协”、“灰度”、“自我批判”是任正非的管理哲学,“以客户为中心”、“以奋斗者为本”、“长期艰苦奋斗”是华为从胜利走向胜利的三个根本保证,是华为的成长逻辑。是什么使华为快速发展?其实也是一种哲学思维,植根于广大骨干的心中,这就是以“客户为中心,以奋斗者为本,长期艰苦奋斗”的文化,并不是什么背景,也不是什么上帝,华为人就因为一直相信真理,并为之努力奋斗。当以客户为中心,以奋斗者为本,长期艰苦奋斗的价值评价体系,不断循环运转,并不断在运转中优化它的结构与形势,逐渐就脱离了具体的人,形成了一种形势一种机制,作为一种文化一直传递下去。 以客户为中心 产品的发展目标以客户需求导向,企业管理的目标是流程化组织建设,最后由悟道到建道,变成制度,变化成现实的企业实践。 以奋斗者为本 华为强调海盗文化,把别人喝咖啡的时间用在工作上。中国人从上一代继承的只有贫困与传统美德,要改变自己的命运,要改变组织的命运,只有一个选择,艰苦奋斗。当然不能光要奋斗,以奋斗者为本,还有另外一层含义,要给奋斗者关爱,铁军是打出来的,兵是爱出来的。古往今来,凡能打仗的部队,无一例外都是长官爱惜士兵,不然就不会有士为知己者死,这是中国人的优良传统,要杜绝腐败,惰怠就是一种最广泛最有害的腐败,人人皆可能为之,狭义的腐败,那种贪污,那种化公为私,只有少数人有这种机会和这种资源,但是惰怠每一个人都有机会,所以华为把惰怠也定义为腐败。《中国企业家》有文章提到过一个企业最大的社会责任,就是打造一个中产阶层,其中就提到了华为的力量,提到华为一个主要贡献就是打造了一个中产阶层,一方面让员工享受到自己奋斗的成果,是真正的以奋斗者为本,别一方面让奋斗者享受到奋斗的成果,就是共享。 均衡 最后形成的管理哲学,管理思想的背后,是管理体系和管理机制的构建,最后的结果是一种均衡。任何强者都是在均衡中产生的,均衡是一种美,均衡是一种力量,所以我们谈华为,谈华为你说它哪儿好?哪儿都好,但是哪儿又不好,你说不出这个公司哪儿一方面很厉害,他擅长做什么,这一方面最好,这一方面超越谁,要看整体军情,不管研发、营销和人力资源,还是倒水的,都是均衡的。其实管理最后不是形成哪一方面非常优秀,值得炫耀,而是形成一个均衡,这种均衡状态,是最好的,均衡就是生产力最有效的形态,持续坚持均衡的发展,是推向各种工作的改革和改良,均衡是一种境界,以内部规则的确定,应对外部的不确定性,在开放妥协和灰度中走向均衡,华为这些年的演变过程,基本上是这么实现的,它不是追求哪一个最大化,追求哪一个长木板,追求一个独门的技术,而是实现公司的整体均衡,这个均衡有和外部的均衡,也包括自身经营管理体系的均衡,那么这个均衡,实际上形成的是一个平台,就是华为的管理,华为的管理体系。这个平台不仅仅是一个单纯的虚拟化的平台,同时嵌入了文化、战略、组织结构、流程、体系、模板、工具、衡量方法、求助体系和激励约束机制,在这个平台上实现平衡。 哲学是很玄妙的,有时我们会觉得离着我们很远,其实又不远。世界上最伟大的商业模式缔造者不是乔布斯,而是佛祖释迦牟尼,寺庙是成功的连锁行业,不卖产品却拥有做大的忠实客户,这背后就是被广泛认可的价值观。佛教寺院在全球是最大的旅游地产,拥有统一的视觉标示、管理模式、文化模式、不用广告、不用交税,消费者自动上门,其商业模式才是最伟大的。寺庙是超苹果式的商业模式,具有朴实的价值和权威性。信徒众多,从乞丐到富豪和政府官员全发自内心,盈利模式独特,没有硬性的消费门槛,却利润丰厚,资源占用量小,远离城市,信徒趋之若鹜,全国连锁、政府组织。宗教是一种信仰,信仰是哲学层面的,伟大企业背后总有伟大的管理思想,把这些伟大的管理思提炼或者深化一下就叫管理哲学。

今天论坛上大师们的各种观点,珠玉纷呈,还需要细细消化和反思。今年论坛主题是“回归常识”,我琢磨了很久,定了《庇护华为的几个基本常识及华为成长驱动力模型的提出》这个题目,准备了50多张PPT,讲5个小时的课绰绰有余。但时间即为效率的十月管理论坛上,我需要不断地删繁取精。陈春花老师讲“有尊严地放手”,但那和我有尊严的删除PPT不同(全场笑)。说到PPT,我发现陈春花老师和施炜老师的PPT风格发生了巨大的变化,图文并茂,焕然一新。那我不能老生常谈,就换个新的角度来谈一谈华为。

本文作者吴春波,华夏基石领衔专家,“华夏基石e洞察”智库撰稿人,著名管理学家,华为高级顾问

责任编辑:晓雁

何为华为?数字不会说谎!

来源:华夏基石e洞察(ID:chnstonewx)

过去,我们更多的是用直观感觉来归纳概括华为,今天我首先用一些数字解读一下华为。这些数字,有一些是我自己做了一些功课,有的来自互联网。没有比较就没有伤害,但是比较不是为了伤害(全场笑)。我把华为和国内的一些领先企业和他的同行竞争对手做一些比较,绝对没有伤害他们的意思。

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我认为在中国只有两个阶层最值得人尊重,一个是农民,一个是企业,因为他们都是拉共和国这辆车的主力,其他更多的人是坐在车上,也就是搭便车者。所以我们对任何企业都应该有足够的尊重,不管是活着的,还是死掉的。

吴春波教授(著名管理学家、《华为基本法》起草人之一)

我们看一些变化,一些企业我用字母来代表,我们通过数据看看华为走到了哪儿:

尊敬的各位来宾:

营收:B企业490.5亿,T企业789亿,A企业708亿;华为2882亿,超出BAT的总和800亿。

今天我讲的题目是《华为的成功:均衡的发展模式》。

员工人数:B企业5万人,T企业5万人,A企业3万人,员工总数11万;华为全球员工总数为17.9万。

现在华为火得不得了,微信公众号上几乎每天都有华为,网上满眼都是华为,揭密的、研究的,各种内容都有。今天我想从另外一个角度,从华为四年的四组企业形象广告,来看一看华为在主张什么?它在坚守什么?

纳税:B企业22亿,T企业70多亿,A企业109亿,总额200亿;华为纳税337亿,累计纳税超过3700亿。

华为的坚守、执着:用乌龟精神,追上龙飞船

(PPT展示财富500强的表单)这张表真的是非常令人羡慕、令人向往的,我们看到了在第230位有一个人,叫任正非。他以财富125亿元,位列第230名,2015年为422位。如果和B、T、A、W相比,可以看到他们之间的财富差距,B是他的9.3倍,T是他的17.7倍,A是他的19.5倍,而W则等于20.4个任正非。我想说明的是:如果我们把世界财富500强或者中国的500强,对应起来,既可能会发现一些问题,也会发现社会的评价体系。

华为新员工培训的时候要看一个电影——《身份的证明》。华为的企业形象广告是在反复验证一种组织身份,是华为自我身份的证明。这种“身份”呈现的主张和坚守,有助于我们了解华为在成长发展过程中的逻辑关系,及其基本的哲学主张,也有助于了解在人们纷纷追求快速、“等不及”的时代里,想通过所谓1、2、3、4、5条就想学其精华的华为,到底做对了什么?通过这些广告,证明华为成长的轨迹,验证所谓“华为成功背后”的东西。

单看一张表,人人向往着拥有巨额的财富,但我就一直有一个问题,这么多钱他怎么花?现在把企业财富数据和企业家财富数据放在一起,企业的500强和企业领袖、企业家的500强做个对比,我觉得这里边可能有很大的问题。今天黄卫伟老师讲的是分享,其实这两张表对比,可能可以给黄老师讲的内容做个背书,会看到很多潜藏的信息。

关于华为,其实已经有各种“总结”,各种“成功的关键”,也有各种揭密。有好多文章讲到,在互联网时代、互联网+时代、双创时代,华为成功转型。也有人写了两万多字的文章来研究华为的转型之路、成功之路。但我认为,华为28年没有转型,华为就是这么个型,就是一只“小土鳖”,长在村里,然后慢慢往外爬,爬到三线城市、二线城市、中心城市,然后再爬到全世界。

另外,将华为与高科技企业做个比较。特别说明一下,我不是为了黑哪个企业也不是为了褒哪个企业。联想作为一个非常优秀的高科技企业,和华为相比,它们两个都非常优秀,但优秀中也有差异和差距。如果从两者的发展阶段上看,拐点是在2001年。

讲到华为的成长轨迹,形象一点说,华为就是一只“象龟”。2013年任正非给华为的新年献词就是《用乌龟精神,追上龙飞船》。我读他文章的时候,当天写了微博:

1996年,华为销售额是26亿,联想是77亿多;2001年,华为是225亿,联想是164亿;2006年,华为是891亿,联想814亿多。2001年,华为销售额开始超越联想。这两个企业的成长路径都发展得很好,也都为中国企业做了榜样,那么转折点、拐点背后的逻辑或者说要素是什么?这里数字不多列了,其实我们更看好华为在国际市场上的一些评价数。近几年的几个数字,可能反映了在企业的丛林中,它所出现的是一个什么样的位置?它背后代表了一些什么信息?

华为这种龟有两个特点:第一,紧贴大地接地气。华为从来没有梦想找到一个风口,从来没有梦想长出一双隐形的翅膀,而是坚定挨着自己的地面,坚持走下去。第二,它高昂着头。认定自己的目标,响应内心的呼唤,在自己选定的道路上坚持走下去,经得起诱惑,耐得住寂寞,跟着客户一步一步走下去,一步步赚着小钱,一步一步地做大。

华为全球品牌价值2016年品牌价值增至197.43亿美元,相对于2015年排名上升57位。

今天是一个特殊的日子(7月1日), 1921年的这天一个组织成立了,13个党代表,其中10个人是30岁以下,要人没人、要钱没钱,要政权没政权,要武装没武装,是一无所有的一群穷苦人,但是他们有激情,有梦想,有愿景,有使命,有冲动。二万五千里长征,没工资,没奖金,没福利,没保险,全玩命,一玩命就是28年,1949年成了大陆的执政党。

2016年全球百大品牌出炉,华为一年内从第88位升至第72位,其品牌价值增值18%,至58亿美元,华为也是继脸书(增值48%)和Adobe(增长21%)之后IT企业中增值最快的品牌。

华为也走过了类似的28年的发展之路。它的成功我们找不到太多的秘密,找不到所谓的成功关键,就是一路走下去。“象龟”就是华为的路径,它的四只腿像大象,从1987年成立,就是那么一步步爬的艰难的过程,自己约束自己,在自己认定的路上坚定地走下去,走下去就有未来。它的厚积薄发在2000年前后有一个爆发式增长,由一个一文不名、一无所有的中国公司,最后成为世界通讯制造业的老大,现在的华为只有两个指标还落后于竞争对手,其他所有指标全面领先于竞争对手。华为就是这么坚守和执着,一步步积累,一步步走下去。

2016年“全球50大创新公司”,华为再次上榜位居第13位,这也是华为第三次跻身该排行榜。

互联网上老有心灵鸡汤,其实最好的心灵鸡汤就是“一万个小时定理”。任何事情坚持一万个小时肯定成功。但是现在我们“等不及”,我们的组织浮躁,老板浮躁,员工也浮躁,虽然我们也在跑,但是老拐弯,拐弯跑,跑拐弯,最后回到原点,白忙活一场。我们不断选择自己的路径,但是也不断地背叛我们的路径。华为有一点可学的东西,就是这种坚守和执着。

2015年,品牌咨询公司BrandZ,发布2015年度“全球最具价值品牌百强榜”,华为公司首度入围,这是华为继2014年进入Interbrand“最佳全球品牌”百强榜之后,再次进入世界级的企业品牌百强榜,并成为唯一同时进入两大品牌榜的中国企业。

华为倒下还是不倒下取决于自己

2014年全球100家最佳雇主,华为荣登榜单,排名第95位,是唯一一家上榜的中国企业。

华为诞生在蛇口的一个三居室里,后来93年搬到工业园,然后1996年到了科技园,2002年左右到了坂田,明年新园区要正式竣工交付。有文章说华为要逃离深圳,可谓是标题党了。华为这个园区有1900亩地,像国外的“牛津镇”“威尼斯镇”那样,里面通小火车,9分钟跑一圈,设计得十分漂亮。华为由小到大,就是这么走过来的,没有依靠所谓的资本运营、并购、资本运作、弯道战略,没有依靠下绊子把竞争对手引到烂泥坑里。

现在我们都在讲转型,讲品牌,讲提升企业的核心竞争力,从这些数据来看,我觉得华为应该是居于中国企业比较靠前的位置,所以昨天晚上在新书发布会(《黑天鹅在咖啡杯中飞起》首发式)上我最后的一句话也讲了,希望更多的企业不辜负时代,不辜负这么一个伟大的市场,然后尽快地发展起来,让华为别再孤独。

我举个数字,华为十年的研发投入是2400多亿。1996年华为给自己定下了纪律,按照销售额的10%提取研发费用。拿这么多钱干什么不好?拿这些钱去搞理财、去折腾基金,或者只是放到银行去,多保险,稳妥?如果拿这个钱去做房地产,收益绝对又高又快。任正非的专业是建筑专业,他要是去搞房地产,一样风生水起。所以说,华为真是在管住自己。一个能管住自己的企业是“可怕”的,一个能管住自己的人是“可怕”的。这个世界上最困难也是最伟大的就是自我约束、管住自己。

如果中国能够形成一个世界级的企业群体,国之幸也,民之幸也。从整个经济发展的全球背景上看,以华为为代表的中国运营制造商和通讯制造商真地很悲催,很苦难。如果将一个企业的意义和中国产业行业来对比,它的意义我觉得可能更重大一些。一个弱小的才成立20多年的企业,和全球顶尖的百年老店在三大领域同时展开竞争,只能用两个字形容——悲壮。

现在的华为,每天研发投入是1.6亿人民币,这每天1.6亿的研发投入,一天给华为赚10亿的销售额,赚1亿多的利润。所以我相信这个世界上是有公道的,公道就是天道酬勤,种瓜得瓜,种豆得豆,种下什么收获什么。华为的成功就是靠这种持之以恒的投入。现在都在提双创,想创新就必须真金白银的砸钱,这就是华为的坚守,华为的执着。你坚持走下去,上天会眷顾你。

所以讲企业文化、企业核心价值观,其中重要的也是很关键的一点,就是这种血性。应该感谢以华为为代表的通讯制造商和运营商们,是他们让我们中国人享受到今天廉价的便捷的通讯服务。

华为是2010年进入世界500强的,排名397,2015年升到228,五年的时间飙升169位。竞争对手——华为称之为友商,一直在往下走,华为却在往上走。好多友商现在都不在了,而这些友商都是大名鼎鼎的百年老店,平均年龄是106岁,而华为才28岁。很多伟大企业说倒就倒,眼见他建高楼、宴宾客,眼见他楼塌了,华为凭什么不倒下?

我家的第一部电话是1992年装的。找人、排队、请客、送礼,等了半年以后装了一部非直拨电话,初装费5300元。这部电话可谓价值不菲。所以中国企业太需要自立自强了,但是现在很多企业说实在的不太争气。我理解的供给侧改革,起因就是我们企业的不争气,老百姓现在钱有的是,但是买不到想买的高质量的产品。

这其中有很重要的一点,就是华为背后的那些价值主张。它所坚持的东西,是我们可能找到华为成长之迷背后的关键要素。我们来看2013年华为的广告,照片显示的是华为的员工在海外,在原始森林里为客户安装基站,他们倒在泥浆里,用自己的血肉之躯为公司的战车清除障碍,开辟前进的道路。我觉得华为这个广告在回答华为会否倒下去。有人说这是伪命题,但我认为这绝对不是伪命题。寻找华为倒下和不倒下的原因,就在这张照片中。华为凭什么倒下?华为倒下了天理不容,老天眷顾勤奋者、奋斗者!有人跟我较劲,说华为这么干也有可能倒下,我说这也可以给你解释:如果华为这么干还倒下了,只有一个解释,华为的命不好。

学政治经济学都知道,社会主义的基本矛盾是什么?是人民群众日益增长的物质需求和落后生产力的矛盾。这个矛盾现在还存在。转型的目标是什么?就是要给人民群众提供高质量的产品。别弄些廉价的边角料,别让人整天吃地沟油,喝有毒的矿泉水了。

大家再想另外一个场景,这帮人洗干净上的泥浆,穿上西装革履,回到深圳总部,在华为大学草坪上晒着太阳,喝着咖啡,欣赏着周围的美景,翘着二郎腿,听着下属的马屁,华为凭什么不倒下?

中国人要过上高品质的生活,中国企业没有满足这个需求,所以我们消费者每年给日本送3万亿。很多企业的产品没有解决定位问题,所以我觉得华为在世界同行业领域走到现在这个位置,它的示范效应可能更重要一些。但是,在其中也可以看到竞争,需要关注的是,华为的友商们出了什么问题,华为能够超越他们,进入任总讲的四无状态:无人区,无人领航,无既定规则,无人跟随。那么这帮企业干嘛了?

所以华为倒下还是不倒下取决于自己。

他们各有各的问题,但是我认为有一个很重要的问题,就是两个慢:一个就是傲慢,对客户傲慢,当一个企业功成名就以后,公司整体上的一种傲慢,中国的这种企业太多了;第二个是反应慢。所以这种“以客户为中心,以奋斗者为本”的企业脱颖而出。

华为坚守商业常识:豆腐就豆腐,汽车就是汽车

华为的进步给他们带来了很大的伤害,带来了两个效果:第一,让竞争对手换logo;第二,让竞争对手公司的名字越来越长。这里边有索爱,索尼爱立信;诺西,诺基亚西门子;阿郎,阿尔卡特朗讯;今年又出了一个更长的公司,叫诺基亚西门子阿尔卡特朗讯(全场笑)。

2014年,任正非在接受新西兰记者采访的时候,记者问了一个问题,华为到底凭什么超越那些友商?任正非回答了四个字:华为之所以有今天,就是因为“不喝咖啡”,把竞争对手喝咖啡的时间,用在往前跑上。距离等于速度乘以时间,这是常识。兔子速度快,但是它不跑,所以华为这只龟,爬着爬着就缩短了和兔子的距离,就可以和兔子肩并肩,爬着爬着前面就没兔子了。就这么简单,没有什么复杂的。同年接受英国记者采访时,任正非回答华为所谓的成功原因仅一个字:“傻”。做企业和做人一样,坚守这些东西,不抛弃这些东西就是最简单的成功。

这些华为的友商做错了什么?无论是对华为,还是对这些企业而言,竞争的过程与结果都是一种警醒。永远不要小看坐在你后排的人,永远不要小看跟在你后边的企业。在变化的时代中,没有谁能一直独领风骚,我们看到的更多是各领风骚三五年。

再举一个例子,华为2014年的广告。那段时间互联网思维非常非常流行,有著名学者写了长文,批判华为没有互联网思维,没有互联网精神。华为内部、高层也用了很长时间讨论,华为到底需要不需要互联网精神?需要不需要互联网思维?讨论结果是任正非那句著名的话:豆腐还是豆腐,汽车还是汽车。

刚才提到的有华为的老数据,整体指标上没有领先指标,它和竞争对手其实还是有差距的。但是,我们看2015年的数据,可以讲华为已全面领先于竞争对手。利润率的对比上,五大通信厂商从低至高分别是中兴、爱立信、阿朗、华为、诺基亚;运营商业务领域收入份额四大厂商,从低至高分别是中兴、新诺基亚、爱立信、华为。所以说,永远不要轻视跟在你后边的企业。

当时讨论用的案例就是特斯拉和宝马,大家达成的共识是特斯拉能做的,宝马都能做。特斯拉代表的是互联网,无非是加载集成,加载模块,太简单了。宝马代表的是传统,但是宝马能做的特斯拉做不了,因为宝马做汽车已经一百年了,对客户的了解,对车子的了解,这不是一个暴发户能够迅速补上的课,但是有个前提是宝马要觉醒,要变化,要适应这个变化的时代。这句话传出去以后,被宝马的高管听到了,深受鼓舞,最后送了任正非一辆宝马车。但另外一种说法是试驾(笑场)。

今年任总在人民大会堂提出了他的迷茫,网络上都非常兴奋:任正非都迷茫了,华为要出事了。他的迷茫,是希望华为慢下来走稳每一步。我的解读是,他一点都不迷茫,就是我们那本书的标题——《黑天鹅从咖啡杯中飞起》,即使有黑天鹅,经过我们的咖啡杯,也能飞出白天鹅。我们这次的论坛,实际上就是一个咖啡杯。我们通过各种观点的碰撞、解读,实际上就是要走出混沌,走出雾霾,走出迷惑,找到我们自己的方向。

2014年,华为通过企业形象广告首先表明自己的简单,做企业本来是简单的事情,人、生活本来就简单,是人为的搞得那么复杂;第二是坚守,因为简单,所以可以把更多的资源压在坚守的事情上。任正非亲自写的广告词:在大机会时代,千万不要机会主义,应该开放,开放,再开放。当时我在微博上写了一句话:中国企业家应该把这句话挂在自己的办公室里,每天默诵三遍。市场经济机会很多,机会主义很盛行,这是中国企业很大的问题。通过李小文精神,华为就是在应对所谓的互联网思维和互联网精神。

如果站在华为看外部,我觉得华为的底气就在于以内部规则的确定性,来应对外部环境的不确定性。如果站在后天看今天,是以当下规则的确定性应对未来的不确定性。所以任总的迷茫更多是科学技术的迷茫,“随着逐步逼近香农定理、摩尔定律的极限,世界面对信息流量、低时延的理论还未创造出来”,特别是未来技术传送没有理论解读这种迷茫。

任正非认为,互联网给我们提供了伟大的工具,但是没有改变商业本身,第一不要互联网冲动;第二不要炒作互联网精神;第三不要动不动就使用颠覆的语言(任正非说,互联网企业有个巨大的毛病,就是老想颠覆别人);第四不要盲目创新,四面八方都喊创新,那就成了葬歌;第五不要纠结、不要攀附,坚信自己的价值观。这就是在互联网背景下,任正非对华为及其员工,提出的“不要干什么”的要求。

而华为走到领先的位置了,这些迷茫可能不会有人给他来解答。所以任总的迷茫是表象,只有对未来深刻把握和深刻洞察的人,才能提出这种迷茫,这是一种清醒中的迷茫,或者说是清醒者为迷茫者指点迷津。他也提出:决胜取决于坚如磐石的信念,信念来自专注;华为唯一的武器是团结,唯一的战术是开放。

华为的自我批判:苦难辉煌与战略聚焦

其实任正非对未来的把握应该还是比较清晰的,是有战略自信的,这份自信包含在他最近讲的几句话里:

那么他要干什么?华为是不是互联网公司并不重要,华为精神是不是互联网精神也不重要,这种精神能否使我们活下去,才最重要。华为要做的就是坚持自己的优势不动摇、延续性创新、走向开放,吸取外部的正能量。自我批判、乌龟精神,这就是任正非对互联网时代最基本的判断,也是通过他的思考给员工的一些约束和引导。

我们要敢于在这个战略机会窗开启的时期,聚集力量,密集投资,饱和攻击。扑上去,撕开它,纵深发展,横向扩张。

2015年的华为广告,是任正非发现的一幅获金奖的照片。作者是一个美国人,一辈子就拍芭蕾舞,坚持拍了三十年,这就是一种坚守。他在纽约芭蕾舞团拍了4年,不知拍了多少张,就这张获了金奖。任总看完这个照片,立马冒出一句来,这不就是华为吗?这就是华为的身份证明,是华为的真实写照。一开始的广告词是:我们的人生痛苦并快乐着。后来用的罗曼·罗兰小说《约翰·克里斯多夫》里有句话“人们总是崇尚伟大,但当他们真的看到伟大的面目时,却却步了。”

没有正确的假设,就没有正确的方向;没有正确的方向,就没有正确的 思想;没有正确的思想,就没有正确的理论;没有正确的理论,就不会正确的战略。

伟大就是血淋淋的,没有那么光鲜,所以我们恐惧伟大,因为你要伟大,就要付出这种血淋淋的奉献,没有这种血淋淋的丑陋不堪的眼泪就不可能有辉煌。这是基本的常识。天上没有馅饼,地上却有陷阱。我们千万不要仰望星空等馅饼,那样会重重的摔在地上的陷阱里。我看这张照片,借用一本书的名字,叫《苦难辉煌》。没有昨日的苦难,何谈今天的辉煌?我们太注重结果了,往往忽视掉过程,我们太计较所得了,往往忽视掉我们的付出。

这些讲话“狼性”十足,相较于很多企业的那种诸如“加大、加强、能够、助力”等等词语,那种我们不知道听了几十年的,几乎已经自动化的语言,实际上显示的就是一种战略自信和道路自信。当然也包括了机制自信,和更多的对人力资源群体的自信,其中很重要的还有对干部的自信。

今年华为的广告,主题叫做厚积薄发,讲过程和结果的关系,付出和收获的关系。中央电视台有一个纪录片《愤怒的刚果河》,广告照片取材于其中一个镜头。照片是这样的:在刚果河边生活的少数民族,叫瓦根基亚人(音),非常落后,捕鱼工具是用树枝编起来的。为了生存他们把命都赌上了,稍有闪失,就会葬身刚果河。照片冲击力很强,就是讲战略聚焦,旁边有一句任正非讲的非常中肯的话:不要在非战略机会点上消耗战略竞争力量。

5月30号在人民大会堂,任总提出“华为2020年销售收入要超过1500亿美元”。数字显得保守,为什么缩水了?因为他在大会堂不会那么高调的。今年1月13号华为开市场部大会,任总的讲话中有一句,在网上都能看到,他讲3至5年销售终端要做1000亿美元,终端线整个销售额提高30%左右。终端要做1000亿,整个公司做1500亿,看到这个数据,你就知道他们根本不迷茫。

想一想很多企业,很多人,其实都是在非战略点上消耗战略竞争力量。很简单的例子就是微信,我们有多少时间花在微信上,我的学生朋友圈有5000位,几乎上百个群,成天脸色焦黄,哪有时间看书,哪有时间淡定下来?这就是典型的非战略机会点上消耗战略竞争力量。所以任正非的告诫十分中肯。

如果这一目标实现,在全世界GDP排位中,那么前100位,可能华为就与一些国家PK了。它的销售额可能要超过西班牙超过韩国,这个势头是直挂云帆,乘风破浪,可谓是行业标杆了。

任正非接受新华社记者采访时讲到,华为坚定不移28年只对准通信领域这个“城墙口”冲锋。这令人想到欧洲核子研究中心,这个机构1954年成立,科学家人数一万多人,到现在60年了,就是为了研究一个课题,连个泡都没冒,就是在坚持,他们隐隐约约听到了上级的脚步声,聚焦投入才能有花朵的美丽的绽放,绽放的时间短暂都只有0.61秒。所以结果不重要,过程重要。就像爱因斯坦讲的,重要的在于过程,当你过程达到了,结果就是自然的结果。当你右脚血淋淋的时候,你的左脚会辉煌吗?因为这个是自然规律给我们安排的,常识和天理给我们安排的,所以急功近利就是一种短期的机会主义,往往使我们很难安静下来,往往使我们违背常识,违背商业的基本规律。

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